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제목 [칼럼] 중간관리자의 에너지가 조직의 에너지다!
작성자
윌토피아
등록일
2015-10-05
조회수
1810

중간관리자의 에너지가 조직의 에너지다!!
중간관리자의 균형감각을 되살리는 트라이앵글
[ 스스로를 위해 – 상담사를 위해 – 회사를 위해 ]

 

패션시장에만 유행이 있는가? 그렇지 않다. 교육시장에도 유행이라는 것이 있다. 2000년대 초반에는 역량향상 중심의 교육, 그리고 2000년 중반부터는 힐링이라는 단어의 출현과 함께 교육시장에도 힐링 열풍이 불었다. 각 기업체에서는 좀더 편안하고 휴식을 취할 수 있는 역량 중심의 느슨한 교육을 너도나도 집행하기 시작했다.

 

그런데 요즘 각 기업의 교육담당자들은 비슷한 소리를 한다. 역량향상중심의 교육을 진행해서 효과를 보았으나 단기간에 그치고 지속적이지 않다. 힐링교육을 진행했더니 업무내용에서 벗어난 내용과 새로운 진행방식에 직원들의 반응은 좋았으나 효과측면에서 보았을 때 회사 및 업무와는 별로 연관이 없어 보인다는 것이다. 교육담당자들도 한번의 교육으로 사람의 행동이 변화되고 그 변화가 유지되는 것이 쉽지 않다는 것은 물론 알고 있다. 하지만 담당자 입장에서의 교육프로그램에 바라는 것은 좀 더 효과가 지속될 수 있기를 기대하는 것은 어찌 보면 당연한 일이다.

 

성취동기이론으로 유명한 심리학자 맥클레랜드는 그의 저서에서 이렇게 말한다. P(Performance)=A(Ability)*D(Desire)라고. P퍼포먼스 즉 행동의 변화를 이끌어내기 위해서는 A능력과 D의욕이 함께 이루어져야 한다는 것이다. 몇 일 전 만난 컨택센타 슈퍼바이저님이 하신 말씀이 생각난다. 관리자가 된 이후 수년간 코칭교육을 받아서 이제 코칭이 왜 필요한지 어떻게, 무엇을 해야 하는지 알지만,  현장에서 활용하기가 쉽지가 않다고. 일단 다른 업무들이 너무 많아서 그것이 우선되기 어렵고, 어려운 상황에서 마음을 다해서 한다고 직원을 코칭해 보았으나 내마음 같지 않고 오히려 잔소리로 느끼는 직원들이 많단다. 교육 받을 때는 한번 해봐야 겠다고 다짐하지만 현장으로 돌아가면 우선순위에서 밀린단다. 또 지금 나의 코칭도 그다지 문제가 있지는 않다는 자평을 하는 분들도 많다.

 

코칭이라는 행동 (Performance) 을 하기 위해서는 코칭의 방법을 아는 것(Ability)  뿐만 아니라 해야겠다는 의욕(Desire)이 함께 있어야 한다. 의욕이 있어야 바쁜 업무 속에서도 그것을 우선시 하는 리스크를 짊어지고, 직원들의 예상치 못한 반응에도 의연하게 시도하는 용감함을 발휘할 수 있다. 이에 윌토피아는 관리자의 행동 변화를 위해 입체적 조치를 취하기를 권한다.
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첫째, 스스로 의욕(Desire)을 관리할 수 있는 방법을 찾는 것이다.
기존에 시행했던 힐링교육은 건강한 마음의 필요성을 느끼게 하는 것에 그쳤다면 이제 관리자들에게 스스로를 움직이는 내적동기를 찾고, 그 내적동기가 건강하게 유지될 수 있도록 스스로가 관리할 수 있는 방법을 아는 것이다. 세계적인 명품인 불가리의 L점장님은 건강한 의욕관리를 위한 내적동기 교육을 받은 이후에 이렇게 말했다. 내가 왜 일하는지에 대해 잊혀졌던 열정을 생각할 수 있었고 회사의 일과 나의 내적동기를 연결하니 반복된 회사의 일상조차 나의 성장을 위한 과정이라고 생각되었다고.

 

둘째, 성과로 이어지는 실행(Performance)은 혼자 하는 것보다 함께해야 그 힘이 훨씬 강해진다.
관리자들의 긍정적인 자기관리는 구성원들에게 미치는 영향력을 생각한다면 굉장히 중요한 부분이다. 그런데 요즘은 관리자가 구성원에게 미치는 영향뿐만 아니라 구성원이 관리자에게 미치는 영향 또한 매우 중요한 부분인 듯하다. “직원들 무서워서 말을 못하겠어요.”라는 관리자들의 공통된 고민만 들어봐도 요즘 관리자들이 직원들과의 소통을 얼마나 어려워 하는지 짐작이 간다. 혼자 의욕을 일깨우는 것을 넘어서서 조직의 구성원들의 의욕을 일깨우려면 리더의 소통이 실질적이어야 한다. 이에 윌토피아는 야심차게 현장 리더와 인터뷰를 통해 생생한 교육 과정을 개발 수행하였다. 경력만큼 귀멀어 버린 경청능력을 되살리는 [ELD 속마음 듣기], 회사와 구성원 사이의견 차이를 지시나 논쟁이 아닌 합의로 이끌어내는 [뇌를 여는 3대화법] 등이 그것이다. GS텔레서비스의 A팀장님은 속마음듣기 과정을 통해 상담사들의 말의내용만 듣고 화가나고 섭섭했었던 마음이 이젠 말의내용 뒤에 있는 속마음을 헤아릴 수 있게 되었다며 기뻐하셨다.

 

셋째, 능력(Ability) 에 불을 당기는 비젼 설정이 필요하다.
 “중간관리자들은 회사가 그것을 왜 해야 하는 것인지 이미 잘 알고 있지요. 알지만 제대로 안 되는.그게 딜레마예요.” 중간관리자들은 이미 조직의 비전, 목적 및 조직에서 요구하는 업무 등 대부분의 회사업무에 익숙하다. 익숙함은 업무의 노하우가 될 수도 있지만 마음에 잘못 적용될 때는 매너리즘과 타성을 불러오게 한다. 비전 재설정은 이런 관리자들의 마음을 다잡고 능력에 불을 지핀다. 현재에 멈춰있는 리더가 아니라 [미래 낙관성을 되살리는 3E], [새롭게 창조하는 리더의  YTT]등의 프로그램으로 도움을 받을 수 있다. 이미 회사에 대한 열정적인 애사심을 갖고 시작했던 초심을 되살리고, 그간의 성공체험을 되새겨 비전을 그릴 수 있는 리더가 능력을 불사른다. 아마 일회적인 상담사 마인드 교육하는 것보다 리더 1명의 마음에 에너지를 불어넣는 것이 훨씬 더 장기적이고 현장에 영향을 줄 것이다. 흥국생명의 J수석은 리더의 비전이 곧 직원들의 비전을 전염되고, 직원 20명을 잘 세우려면 그 팀을 리딩하는 리더를 잘 세우는 것이 중요하다가 강조했다.

 

상담사들만 감정노동자가 아니다. 관리자들도 조직과 구성원들 사이에서 건강하지 못한 감정노동의 피해자이다. 하루 이틀 근무한 것도 아니고 회사상황 다 아니까 알아서 해결하라고 관리자를 절벽으로 내모는 것은 여러 사람을 궁지로 몰아가는 길이다. 중간관리자가 스스로와 조직 안에서 건강한 균형감각을 찾아 스스로를 동기유발하고, 구성원을 붐업할 때 조직은 생생하게 살아 숨쉰다. 조직의 생동감의 킹핀은 중간관리자다.

 

 

글 윌토피아 김영은 컨설턴트

 

http://www.newsprime.co.kr/news/article.html?no=318084


 

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